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要艺术，不是使用说明书 
     广告界有一句话：“搞懂了人性你就是广告大师。”在一篇叫做《如何攻克大客户》的网络文章里，引用了圣路可商务咨询公司的最新研究：“拿下大客户，并不全是因为销售顾问的专业力量(左脑)在起最后的决定作用。”文章提示，面对每一个潜在客户，都应该是8=？的心态，而不应该是6+2＝？的心态——前者是右脑的感知，后者是左脑的逻辑思维；前者思维灵活多变，后者思维僵化停止。
    此逻辑告诉我们，要取得“8”的效果，不一定在技术上增加多少成本。三星在技术上无法与很多欧美巨头抗衡，而它购买的专利数却在同行中最多，和喜欢自己开发的Sony形成强烈对比。1995年，三星创新设计实验室成立，借助设计战略，在很短的时间内获得了惊人的市场份额，产品售价超过不少以技术为主导的欧美公司。不过，人们喜爱的是三星产品的“型格”，而不是它比别人拥有更厚的功能说明书。
    三星为什么成功？相对那些去建立传统企业商学院的企业，它建立了诸如美术与设计学院、时装学院这些跟本行当风马牛不相及的学院。把一部手机如时装般设计是一个可怕的问题，却可能是吸引力的魔力之源。诺基亚有“倾城倾慕”、LG有实行蓝海战略的黑色手机、摩托罗拉CEO在设计中心的时间远远超过在办公室看财务报表。而“HELLO，MOTO”不仅为大家准备了辣妹和贝克汉姆，全球第一家旗舰店宣称的也正是“像设计时装一样地设计手机”。难怪一位专心研究三星的人在研究完它的时装学院后感叹：“除了这些，我实在想不到为什么三星会成功。”
　　毛戈平设计的化妆品品牌MGPIN在上海很有口碑，三宅一生具有永恒主题的香水价格无人叫贵——艺术存在于商品之中。解释情绪的右脑商业思维向掌管分析的左脑商业思维发起挑战，如日中天的Intel，新CEO在旧CEO面前也毫不忌讳地提出要推翻过去证明成功的“金科玉律”，实行从消费者角度来设计产品的新策略——商业属于右脑未来已经成为国际企业的一个共识。

　　要提前介入，不是销售小把戏
   “让研究人员走出实验室。”宝洁集团CEO雷夫利，把宝洁式的“消费者调查”传统提升到了一个高度，会时不时到消费者家中“微服私访”，调查人员甚至赖在他们家中同吃同住。伊莱克斯亚太区厨房电器产品线副总裁蜜雪儿·菲利普斯在接受《新周刊》采访时表达了同样的观点，他们在上海设立庞大的设计调研中心，目的是为了改善产品设计中不符合中国人习惯的细节，得出“他们需要什么样的厨卫产品”的数据——中国师奶炒菜时爱用多大火是他们最关心的问题之一。
   “在公认成功的世界企业25个首席创新官(CIO)中，有17个女性。”这是蓝色创意中国广告有限公司CEO柳军提供的有趣信息。女性右脑发达是科学的常识，而他认为商业的趋势已由过去功能决定形式，到功能随着感觉走——问题放到中国，很多企业未在产品设计上、整体概念上考虑右脑的感觉。销售环节是最底端的，中国企业没有将右脑思维提前介入推出市场前的各个环节。广告公司的功能还是做广告，没有参与包括设计、包装、概念的整个策划。
    只有技术和创意的完美结合，才能造就商业的胜利。但对于已经达到发展瓶颈的企业来说，要将增长由“5%”跳跃到“8%”，出奇制胜依赖的可能是心理分析师和人类学大师。奇瑞QQ尽管被人控告抄袭，但它的可爱的确成为了白领宠儿，无人关心它是否有越野的功能——全面而强大的技术有时候在当中不是胜利的唯一因素，在“巨量传播”的世界，“不要试图说出你的全部，而是要聚焦于一个强有力的区隔概念，并把它钉入消费者心智。”
　　事实上，全球化工厂已经将社会学家、人类学家、艺术家的办公室做得比工程师的办公室更大。但不少中国企业仍对“右脑方案”持怀疑态度。他们会为一个创意拍案叫绝，但不想为没有成本评估的策划书承担风险。这是以思想、美、直觉、概念崛起的右脑主义者战胜工业原教旨主义者的过程。高举写着“体验”的旗帜的右脑商业，目标是摧毁工业原教旨主义的偶像——存在于投资者、决策者、设计师、技术人员、消费者左脑中的那种遵循旧逻辑的“经济学理性”。